Was macht ein Business Coach? – Praxisbeispiele

Wie läuft ein Business Coaching eigentlich ab? Um in diese Fragen etwas Licht zu bringen und Ihnen zu helfen, sich ein besseres Bild von der Vorgehensweise zu machen, habe ich Ihnen drei Beispiele aus meinem beruflichen Alltag als Business Coach zusammengestellt. Wichtig hierbei ist, dass meine Vorgehensweise natürlich immer individuell auf die spezifische Situation des Kunden sowie dessen Ziele abgestimmt wird. Sprich, unsere Zusammenarbeit kann auch anders strukturiert sein. Die Beispiele sollen Ihnen als Orientierung dienen.

ZIEL:

AGILES
ZUSAMMENARBEITEN

AUSGANGSLAGE

Die Geschäftsleitung des mittelständischen Herstellers mechatronischer Apparaturen wollte die Organisation seines Unternehmens zu einem leistungs- und zukunftsfähigen Team entwickeln. Die Führungskräfte waren jedoch überlastet und es gab Probleme mit der Qualität und bei der Umsetzung von Projekten. Ziel unserer Zusammenarbeit war, dass das Unternehmen künftig in der Lage sein sollte, sich in den dynamisch verändernden Märkten langfristig erfolgreich behaupten zu können. Zudem sollte die Attraktivität als Arbeitgeber gesteigert werden. Das Unternehmen war bis dahin klassisch hierarchisch strukturiert und geführt.

VERLAUF DER ZUSAMMENARBEIT

Erster Schritt: Ziele konkretisieren

Zunächst unterstützte ich die Geschäftsführung und das Management beim konkretisieren der Ziele, die sie erreichen wollten. Hierzu gehörten Mitarbeiter, die wie kleine Unternehmer im Unternehmen zusammen arbeiten sollten. Auch dass sich die Menschen im Unternehmen wohlfühlten, war ein Ziel.

Zweiter Schritt: Firmeninternen Umfrage

Den Kern zur Klärung der Ist-Situation und der Handlungsoptionen zur Zielerreichung bildete eine strukturierte Umfrage im Unternehmen. Dabei wurden die Führungskräfte sowie einige Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen in Bezug auf die Ist-Situation und die Ziele der Teamentwicklung in Einzelgesprächen von mir befragt. Die Aussagen flossen anonymisiert in eine schriftliche Analyse ein. Beispielsweise wurde klar, dass es zwischen den Bereichen des Unternehmens ebenso Barrieren gibt wie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern, die ein Miteinander erschwerten. Es wurde aber auch deutlich, was die Organisation zum damaligen Zeitpunkt bereits stark machte und was erhalten sowie weiter gestärkt werden sollte.
Unter Einbeziehung dieser Analyse erarbeitete ich ein Impulspapier mit möglichen Hebeln zur Weiterentwicklung der Organisation.

Dritter Schritt: Herausarbeiten der in der Umfrage ermittelten Potenziale

Sowohl das Analyseergebnis als auch das Impulspapier dienten anschließend als Grundlage, um mit den Führungskräften herauszuarbeiten, welche konkreten Maßnahmen das Unternehmen dabei unterstützen konnten, seine Stärken zu festigen, die festgestellten Verbesserungspotenziale zu nutzen und die angestrebten Fortschritte im Sinne der festgelegten Ziele zu erreichen. Dabei wurde die Anonymität der Befragten ebenso wie die Würde der Adressaten für eine gewünschte Verbesserung jederzeit gewahrt. Heraus kamen beispielsweise die Notwendigkeit einer Rollenklärung und die Verbesserung von Kommunikation und Informationsfluss.

Vierter Schritt: Lösungsansätze in Bezug auf die Zielerreichung konkretisieren

Insbesondere im Rahmen der Klärung der Handlungsoptionen und Maßnahmen habe ich dem Führungskreis eigene Erfahrungen und Lösungsansätze in Bezug auf die Zielerreichung angeboten. Die Führungskräfte bewerteten diese und wählten die Angebote aus, die am besten zu ihrem Unternehmen passten und wovon sie sich den gewünschten Fortschritt versprachen. Auch diesen Findungsprozess begleitete ich als Business Coach. Dabei ging es immer wieder darum, das große Ganze im Auge zu behalten, die Wechselwirkungen ebenso wie die zu erwartenden Barrieren und Chancen neutral zu betrachten und zu bewerten. So entstand der Maßnahmenplan.

Fünfter Schritt: Erneute Einbidnung der Mitarbeiter in Bezug auf die erarbeiteten Maßnahmen

Die Ziele des Teamentwicklungsprojektes, das Ergebnis der Umfrage sowie der Maßnahmenplan wurde allen Mitarbeitern vorgestellt. Anschließend interviewte ich die Mitarbeiter einzeln, um zu klären, welche Teile des Maßnahmenplanes sie unterstützten und welche konkreten Optimierungsvorschläge sie zusätzlich einbringen wollten. Dabei zeigte sich eine breite Unterstützung und Motivation. Es kamen viele wertvolle Anregungen.

Sechster Schritt: Die Maßnahmen etablieren und begleiten

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung fasste ich zu einem erneut anonymisierten Bericht an den Führungskreis zusammen. Dort wurde der Maßnahmenplan final beschlossen und gemeinsam mit den Mitarbeitern in die Tat umgesetzt. Die Umsetzung in die Praxis und die weitere Optimierung wurden von mir begleitet.

ERGEBNIS

Die Identifikation der Mitarbeiter mit Ihrer Arbeit und Ihrem Unternehmen ist gestiegen, der Gemeinschaftsgeist hat sich spürbar verbessert. Die Mitarbeiter waren hochmotiviert, im Sinne des Ganzen mitzudenken, sich aus Eigenantrieb zu engagieren und Verantwortung zu übernehmen. Ebenso wie die Innovationskraft hat sich die Veränderungsbereitschaft und Reaktionsgeschwindigkeit deutlich verbessert. Die Führungskräfte haben eine merkliche Entlastung erfahren. Das Unternehmen ist ein geschätzter Arbeitgeber und kann sich innerhalb eines schwierigen Marktumfelds erfolgreich behaupten.

ZIEL:

POTENZIALENTFALTENDE
FÜHREN

AUSGANGSLAGE

Der Technische Direktor eines mittelständischen Anlagenbauers (Coachee) sollte zusätzlich zu seiner Kerntätigkeit die Leitung des Vertriebs übernehmen sowie den Export neu organisieren. Er war bereits dabei, seinen Zuständigkeitsbereich von der vom Vorgänger übernommenen, streng hierarchischen Organisation zu einer lernenden Organisation weiterzuentwickeln. Er beabsichtigte damit, dass seine Mitarbeiter mehr im Sinne des Ganzen handeln und Verantwortung übernehmen. Dieses Projekt, welches ihm sehr wichtig war, steckte allerdings noch in den Kinderschuhen. Dem Coachee war nicht klar, wie er all die Aufgaben unter einen Hut bekommen soll. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass er häufig, teils mehrere Wochen am Stück, im Ausland tätig war.

VERLAUF DER ZUSAMMENARBEIT

Erster Schritt: Kernziele ermitteln

Zu Beginn unserer Zusammenarbeit konkretisierten wir, welche Ziele er erreichen wollte und machten diese greifbar. Als eines seiner für ihn attraktivsten Kernziele stand am Ende die Reduzierung des operativen Anteils seiner Arbeit von 70% auf 30% fest.

Zweiter Schritt: Ist-Situation hinterfragen und überprüfen

Im zweiten Gespräch unterstütze ich den Coachee dabei, seine Ist-Situation in Bezug auf seine Ziele zu hinterfragen. So erkannte er beispielsweise die Ursachen und Zusammenhänge für seine starke Bindung an das operative Geschäft. Auf Basis dessen beleuchteten wir die ermittelten Ziele erneut und konkretisierten sie.

Dritter Schritt: Die ermittelten Zusammenhänge und Ziele schärfen

Die drei Wochen zwischen dem zweiten und dem dritten Coaching nutzte der Coachee, um seine aktuelle Situation, die wir im zweiten Gespräch erarbeiteten, zu reflektieren und zu überprüfen. Unser drittes Coaching-Gespräch, für das wir erneut zwei Stunden einplanten, nutzen wir, um diese Praxis-Reflektion zu integrieren und das Bild von seiner aktuellen Situation sowie den grundlegenden Zusammenhängen weiter zu schärfen.

Vierter Schritt: Maßnahmen zur Zielerreichnung erarbeiten

Unter der Berücksichtigung möglicher Wechselwirkungen erarbeiteten wir in der vierten Coaching-Sitzung seine Handlungsoptionen in Bezug auf das Erreichen seiner Ziele.

Fünfter Schritt: Einen tragfähigen Maßnahmenplan entwickeln

Im fünften und letzten Gespräch entwickelten wir aus den zuvor definierten Handlungsoptionen konkrete Maßnahmen. Da der Coachee die Zeit zwischen unseren Meetings nutzen konnte, um das Erarbeitete gemeinsam mit seinen Führungskräften an der Praxis zu spiegeln und weiterzuentwickeln, fiel es ihm nicht mehr schwer, einen tragfähigen Maßnahmenplan zu erarbeiten.

ERGEBNIS

Die Führungskraft war sich nun sicher, auf dem richtigen Weg zu sein. Sie hatte die Stellschrauben identifiziert, an denen sie drehen konnte. Nicht nur die möglichen Hindernisse waren ihr bewusst, sie hatte auch einen Plan erarbeitet, wie und in welcher Reihenfolge sie vorgehen musste, um ihree Ziele zu erreichen. Dieser rote Faden gab ihm die Gewissheit, dass dieser Weg machbar ist und er freie Kapazität bekommen würde, um künftig allen Aufgaben gerecht zu werden. Wir vereinbarten, dass ich ihn bei der weiteren Umsetzung bei Bedarf unterstütze.

ZIEL:

INNOVATIVES
GESCHÄFTSMODELL

AUSGANGSLAGE

Der Geschäftsführer eines mittelständischen Maschinenbauers wollte sein Geschäftsmodell zukunftsgerecht weiterentwickeln und ein zentrales Steuerungsinstrument zur Unternehmensführung schaffen. Dabei war es ihm wichtig, seine Mitarbeiter im Boot zu haben, so dass diese den zukünftigen Kurs kraftvoll und aus Eigenantrieb unterstützen. Wir vereinbarten, seine Unternehmensidentität zu klären, sie weiter zu entwickeln und bewusst zum Leben zu erwecken.

VERLAUF DER ZUSAMMENARBEIT

Erster Schritt: Die Stärken und das Vorgehen ermitteln

Zunächst unterstützte ich die Führungskräfte dabei, die speziellen Stärken des Unternehmens zu klären. Anschließend untersuchten wir, bei welchen Produkten und Dienstleistungen diese optimal zur Geltung kommen könnten. Zudem vereinbarten wir eine Vorgehensweise, wie wir die Mitarbeiter von Beginn an mit einbeziehen konnten.

Zweiter Schritt: Zielgruppe, Kunden und Wettbewerber ermitteln

Nach einem gemeinsamen Einstieg in das Thema Markt ermittelte ich die erfolgversprechendsten Zielgruppen, deren Potenzial und die zu erwartenden Hindernisse bei deren Erschließung. Auch die Möglichkeiten zur Absicherung neu gewonnener Kunden gegenüber dem Wettbewerb war Gegenstand der Untersuchung. Darüber hinaus formulierte ich einen Vorschlag für das Nutzenversprechen sowie für den Elevator-Pitch. Gemeinsam mit den Führungskräften wurden anschließend die Ergebnisse ausgiebig reflektiert und optimiert.

Dritter Schritt: Vertriebs- und Marketingplan erstellen

Mit Repräsentanten aus den Bereichen Vertrieb, Marketing und der Geschäftsleitung erstellten wir auf Basis der vorangegangenen Gespräche und Ergebnisse einen Vertriebs- und Marketingplan.

Vierter Schritt: Werte, Vision und Leitbild festlegen

Parallel zum Vertriebs- und Marketingplan erarbeitete ich mit dem Führungskreis ein Leitbild für das Unternehmen. Bestandteil hierbei waren unter anderem die Werte, für die das Unternehmen stehen sollte, der Unternehmenszweck sowie die Unternehmensvision. Im Zuge dessen entwickelten wir auch ein klares Bild davon, wie die Führung und Organisation des Unternehmens zukünftig aussehen sollte. Als Ziel wurde eine lernende Organisation mit extrem flachen Hierarchien anvisiert.
Hierauf aufbauend entstanden Leitlinien, die als Orientierungsmaßstab für das Verhalten, die Kommunikation und den optischen Auftritt des Unternehmens dienen sollten. Zudem vereinbarten wir eine konkrete Vorgehensweise, wie wir das Ganze in der Praxis zum Leben erwecken wollten.

Fünfter Schritt: Aufbereiten aller Ergebnisse für das Marketing- und Werbeteam

Als Ausgangspunkt für eine starke verbale und optische Positionierung des Kunden fasste ich das Erarbeitete in einer Vorlage zusammen, die auch die technischen Besonderheiten für Nicht-Fachleute greifbar machen sollte. Sie dienten der Marketingabteilung des Kunden und seiner Werbeagentur als Grundlage für die Formulierung finaler Texte, für die Weiterentwicklung der Homepage, Broschüren und der vertriebsunterstützenden Unterlagen.

Sechster Schritt: Finaler Workshop mit den Mitarbeitern

Über den Projektstand waren die Mitarbeiter immer wieder informiert worden und konnten sich einbringen. In einem gemeinsamen Workshop mit der Belegschaft überprüften und optimierten wir das Erarbeitete.

ERGEBNIS

Die Unternehmensidentität wurde geklärt. Es entstanden eine neue Homepage, neue Broschüren und Vertriebsunterlagen. Auch die Entwicklung neuer Produkte wurde angestoßen. Die Positionierung am Markt konnte gestärkt, neue Kunden und Märkte gewonnen werden. Die lernende Organisation ist im Entstehen. Im Unternehmen entstand eine breite Aufbruchsstimmung, die von Identifikation und intrinsischer Motivation getragen wurde und bis heute getragen wird. Das Unternehmen entwickelte sich weit über dem Marktdurchschnitt erfolgreich. Auch seine Attraktivität als Arbeitgeber verbesserte sich.

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